2020年新冠疫情（COVID-19)大流行带来的物品短缺，如口罩、卫生纸、清洁用品、甚至汽车和电脑零部件，让企业重新思考供应链中断的问题。因为疫情关闭的工厂无法继续交付产品，对于跨国企业而言，随着全球供应链成为一个越来越复杂的系统，任何环节的中断都可能产生无法生产产品并及时交付到最终用户的问题。
为了迎接2021年12月的圣诞节，全球航运公司在9月开始布局货运来确保礼品和其他季节性商品可以如期送达。几个月来，COVID-19引发的延误和极高的运费使大量货物仍然滞留在海上，更为夸张的是世界各地的缺货的商店货架。而当企业无法满足消费者的需求，他们还能生存下去吗？
1、全球供应链中断问题的产生
具有全球供应链的企业倾向于依靠供应商网络来获取零部件或零原材料，企业在寻找供应来源时往往会寻找低廉成本和方便通信和航运运输的所在地，这是由成本和专业化分工驱动的。
在疫情来临之前，这是行之有效的办法，因为可靠的供应商网络和通畅的运输链接使得效率较高。例如，当你有非常复杂的产品，如手机或笔记本电脑，制造商将比较依赖在世界各地的供应链企业。
但是突如其来的疫情暴露了这个过去有效的全球供应链弊端，那就是企业依赖的供应商网络越复杂，能容易受到供应链中断的风险。比如组装汽车、笔记本电脑、洗衣机或冰箱，企业只需要一个短部件的短缺就不能组装产品。
（1）供应链中断风险的产生：全球化或是主要动因
可以预见的是随着全球供应链效率与国家之间的博弈相关时，供应链中断的风险大大增加。早在年初，2月24日拜登下令对美国供应链进行为期100天的安全审查；随后欧盟表示将在2030年前使其全球芯片制造领域加大生产力度，达到20%增值。
随着政治的对抗性变得越来越强时，国际贸易规则的衰落使各国对相互依赖更加谨慎。在新冠疫情期间，各国通过了140多项特别贸易限制，许多国家悄悄地加强了对外国投资的审查。
经济学人杂志2021年12月16日题目为《为什么供应链的混乱仍然困扰着世界》谈到自我隔离的购物者，尤其是渴望利用刺激资金购买中国产品的美国人，刺激了对商品的需求。与疫情爆发前的2019年相比，2021年前6个月中国对美国出口的商品价值增长了5%。在9月和10月，这一数字比两年前高出19%。
那么在疫情来临之前，企业是否能够预见这种情况的发生从而采取相应措施，特别是当自然灾害影响世界上的某些地区。早在2011年，东日本的地震和海啸使日本的许多供应商在日本的Naka附近下线。其中一家公司生产的材料可以让汽车的黑漆闪闪发光。
结果发现，每个汽车制造商都依赖于这家公司而这家公司在供应网络中可能有好几层，所以他们没有意识到他们都依赖于这家公司。所以，当那家公司倒闭后，突然间没人能把汽车漆成黑色了。
同年，泰国也发生了洪水，对全世界的磁盘驱动器供应链造成了巨大的破坏。因为当时泰国生产了世界上一半的磁盘驱动器。这些现象带来的启示是，当企业集中依赖一些供应商时，当他们无法交付时所面临的困境。
（2）原有准时制生产无法应对供应链中断的风险
准时制生产是由丰田公司在20世纪30年代首创的。通过减少库存，工厂可以减少浪费，即lean production.这个系统是一场革命。不仅是对丰田，对世界各地的其他汽车公司也是如此。到20世纪80年代，准时生产——也被称为精益生产——已经在商业教科书中随处可见，kanban也是。
但这个体系确实有缺陷。这一缺陷在新冠疫情危机期间变得非常明显。丰田知道这一点，他们有一个秘密武器。公司及时地改进了大家都在使用的准时制方法。在危机管理方面，当全球汽企在减产为芯片危机焦头烂额时，丰田有一个1400关键部件四个月库存计划，这个混合系统结合了JIT和库存计划。这个庞大的系统对丰田供应商、供应商的供应商、供应商的2级供应商的库存情况一清二楚。
在疫情期间派上用场，在福特等汽车全球减产40%以上时，丰田并没有面临芯片的问题，但是疫情持续时间超出丰田预计范围，丰田也面临减产的问题。比如在马来西亚生产的发动机里电线阻片零件。
（3）全球供应商的选择问题
跨国公司选择全球供应商是为了降低成本、增加利润以及允许准时生产。那么在后疫情时代会发生什么改变？首先，企业需要思考如何建立更有弹性的供应链，检查他们的供应链并识别漏洞。当企业建立了全球化的供应链，一旦产生供应链中断，这个风险很难定价。然而消费者不一定愿意为降低风险付出成本，因此企业可以采取两个办法。
第一，考虑将生产能力转移到劳动力成本更高的国家，离消费地市场更近，那么会产生额外的成本转嫁给消费者。比如美国将工厂转移到美国就要付出高昂的成本，在确保更多的供应安全时美国消费者会支付更多是个未知数。
第二，企业可以通过持有更多库存来降低部分风险，这显然违背了精益供应链的思想。企业不愿意持有太多的库存，首先库存要占用现金流，其次库存有报废或丢失的风险。
因此，当消费者不愿意支付更高价格的情况下，企业需要权衡是持有更多的库存，还是转移到消费地为当地的供应商支付更高的价格？不管是哪种选择都意味着降低利润。
2、如何塑造更具韧性的供应链
企业需要做的是重新思考他们的制造流程，并尝试将重点放在流程创新上，只有这样才能以更低的成本在本地生产。对于一个想要评估他们的供应链、识别他们的漏洞并开始修复它们的组织，可以分三步走。
第一步是企业绘制自己的供应链。现在的供应链中有很多公司的分工和专业化使其形成多层次结构。例如，一个制造商可能依赖50或100个供应商的。直接供应商，或者第一级供应商依赖他的一级供应商——以此类推。
所以，制造商有一层又一层的供应商，形成复杂的产品供应商网络。为了绘制你的供应链，你对一级供应商询问他们的一级供应商，也就是你的二级供应链，一级供应商却并不想共享这些信息，因为他们担心成本数据泄露，或者你会发现更多的竞争信息。
因此，了解这些漏洞，是解决供应链中断风险的关键，也是一项困难的任务。大多数企业不知道他们的供应商的供应商。
当企业沿着供应链往下挖掘其供应商数量和分布时，因为供应商可能有多个供应源，供应链材料通过制造商和分销商，因此这种多元化供应源使得风险评估及其重要。
企业在检查供应链层次时需要思考哪些供应商是可替代的，哪些供应商可以成为潜在的供应商，哪些供应商是关键供应商可以创造高收入，因如果其中一个或多个供应商由于任何原因不能交付，企业可以通过囤积库存来减轻这些风险，在此期间企业寻找替代方案。
但是真正的供应链脆弱性有待发现。另一个方案是把采购地点设在离本土更近的地方。对于美国或欧洲等高成本地区的企业，制造商往往把供应外包到亚洲或东南亚主要为了节省成本。
第二步是过程改进或者创新。根据不同的领域，企业使用更高级的工艺技术进行过程创新，使得成本更低，当企业抵消一部分成本差异，能进入成本更高的国家。比如第二次世界大战后，美国的钢铁工业如日中天，堪称山巅之王。美国成为世界上是最大的钢铁生产商，美国工业不仅帮助赢得了战争，也使得美国钢铁业在四五十年代末甚至六十年代初都表现优异。
但是，随着他们开始面临来自欧洲，尤其是德国和日本的竞争，也就是第二次世界大战后美国的钢铁工业陷入了崩溃。但在重建过程中，美国钢铁企业使用了更新、更高效、生产质量更好、成本更低的技术。现在，我们已经在许多其他行业看到了这种模式。
比如化学制造特别相关的活性药物成分的制造较容易产生新技术，西方制造商正在试验的新技术——连续流制造[0]在提高产能、降低成本和缩短时间上显示出广阔的应用前景。
美国和其他地方的企业认为这种新技术的优势在于——更低的资本强度、更小的反应堆、更高的温度和压力和更少的废物，也更有效率。其他更新的技术比如3D打印应用在金属上成就了低成本的模具制造。
在消费者需求减少，从而导致销量下降的后疫情时代，如何激励公司和领导人专注于过程改进的投资呢?而不是通过大规模裁员缓解压力，企业利用危机来重组工作方式、组织流程，或者新的做事方式。
管理者需要明白的是面临新的挑战，如何组织供应链来获得弹性? 或者换个区域。许多跨国公司采取多元化的策略，比如“中国+ 1”或“中国+ 2”进入东南亚和南亚寻找其他低成本的供应地。企业通过投资开发使用替代资源，采取更强大的混合采购战略和物流战略。企业采取多一旦库存、多样化和持续的流程改进均可以混合。
以上所说的任何一个方案或者实例并不一定都适用于任何行业。企业所在的行业能开发出什么样的替代产品，以及开发这些产品需要的时间都是不同的。从大型汽车制造商、冰箱制造商的角度来看，为大企业供货的小企业面临的困境是如果大公司不需要他们了，这些小企业和供应商能做什么。
当人们在谈论供应链中断的问题，不可避免的是发现企业过于依赖某一特定行业或特定制造商。多样化路线可以表现为客户多样化、服务多样化，很多企业也许已经进入或者打算进入新的领域，创造服务客户创新方式。
对于疫情本身，医药企业和疫苗制造生产商能够更快地生产出合格的疫苗，以及确保这些产品能够更快地提供给民众就是供应链韧性的一种体现。以美国的医用呼吸机设备为例，通常，FDA批准的新设备需要两年的生产过程，疫情期间企业将其缩短到12周。
另一个例子是美国的一家大型金融服务企业在疫情期间在五天的时间里完成让数千人在家办公的具体准备，为员工们设置了一条装配线，当员工经过大楼的大厅时，企业为他们配备好所需的一切设备。后来发现人们的生产力因此而提高了。
第三步是企业对供应链在全球范围内进行风险评估。尤其是服务行业和移动行业，当国内疫情高发地区无法通行时，依赖于人员流动的企业需要考虑这种风险，对整个场景的规划和风险评估具有全新的意义。
企业如何在其流程中建立韧性，为下一次不可避免的供应链中断做好准备? 英国政府的秘密 “防守项目”（Project Defend）是为了寻找供应链的脆弱之处。
在国家层面的供应链审查试图深入个别关键行业来确定供应源是否过度集中而需要政府来干预。依赖的程度的指标包括根据国内生产、国外采购的集中度、相近替代品的可得性等。美国食品和药物管理局（FDA）也做过类似的调查，对于药物成分从国外采购的比例大小，还有注册设施的数量、制造和进口的药品等信息。更为重要的是在应急物流阶段，可以向哪些供应商制造或采购的信息。
在人力资本上的风险防控同样不容乐观。疫情已经影响了航运公司的供应链运作。由于工人被迫隔离，劳动力短缺更加严重。成本增加和人力短缺是供应链经理面临的挑战，自从疫情以来离开工作岗位的人增加了，相应的岗位需求增加。
然而企业仍然面临招不到人的困境，在自动化和机器学习的浪潮中，员工认可的价值与公司的价值的缺口，以及员工如何实现自己的价值，疫情起到了推动作用。就像电商线上销售上涨，人们反思自己的工作，在面对挑战时如果具备数字化能力，如不能胜任岗位时，是被动裁员还是主动学习。
3、总结
随着疫情的激增，中国的口罩产量增长了10倍。不仅是制造型企业面临困境，价值8万亿美元的全球食品供应链和100亿全球疫苗网络均需通过全球供应链完成。
自上世纪90年代初以来，供应链一直以效率最大化为目标运行。企业为了寻求专业化分工，往往将生产制造任务集中在提供规模经济的场所。iPhone苹果依赖于跨越49个国家的制造网络；辉瑞，一个疫苗巨头，有超过5000个供应商。
然而，全球供应链就像一艘无法驾驭的大船，其脆弱性变现在半导体短缺迫、苏伊士运河的船只堵塞，甚至疫苗出口，因此提升供应链韧性是需要人们深思的问题。
